Монстр информационной аналитики Джон обладает уникальными способностями в математике и разработке ПО, с отличием закончил две магистратуры. Бесценный сотрудник, не так ли?
Однако Джон больше двух лет сидел без работы, пока не нашел компанию с особой кадровой политикой. Другие очень нуждались в навыках Джона — но отказывали ему.
Понаблюдав за ним, вы поймете, почему. Он немного странноват: всегда носит наушники, а при разговоре упорно отводит глаза. Каждые 10 минут поправляет шнурки: если они хоть немного ослаблены, Джон не может сосредоточиться. Но когда шнурки в порядке, нет сотрудника продуктивнее Джона. Он готов работать постоянно, без перерывов. Коллега убедил его иногда отдыхать — но это не приносит Джону особой радости.
Джон — собирательный образ всех тех, чьи чувства мы не хотим задеть указанием имен: людей с расстройством аутистического спектра (РАС). И образ участников программ компаний, которые ищут нейроотличных сотрудников.
Таких, как Джон, очень много. По данным Центров по контролю и профилактике заболеваний, сегодня в США аутизм диагностируется у каждого 42-го мальчика и у каждой 189-й девочки. Корпоративные программы пока рассчитаны в основном на людей с аутизмом, но в будущем они наверняка распространятся на сотрудников с апраксией (двигательное расстройство), дислексией, СДВГ, социальными фобиями и т. д. Многие из них обладают незаурядными талантами. Например, аутизм и дислексия могут сопровождаться особым даром в области распознавания образов, превосходной памятью или уникальными математическими способностями. Но человек с подобным расстройством не вписывается в стереотипы работодателя о хорошем сотруднике.
Для успешной работы нейроотличным людям, как правило, нужны особые условия — например, наушники для защиты от сенсорной перегрузки. Порой они ведут себя эксцентрично. Однако чаще всего проблемы можно решить — и получить колоссальную отдачу. Впрочем, для этого компании придется изменить подход к найму и развитию сотрудников, расширив привычное представление о перспективных кадрах.
Все больше крупных компаний, таких как SAP, Hewlett Packard Enterprise (НРЕ), Microsoft, Willis Towers Watson и EY, меняют кадровую политику, чтобы раскрыть таланты нейроотличных людей. Другие, например Caterpillar, Dell Technologies, Deloitte, IBM, JPMorgan Chase и UBS, еще только запускают программы или рассматривают такую возможность. Мы изучили программы нейроразнообразия в SAP, HPE и Specialisterne (датская консалтинговая компания, одна из первых внедрившая такую программу), а также пообщались с их участниками в Microsoft, Willis Towers Watson и EY.
Хотя эти инициативы возникли совсем недавно (программе SAP, самой долгой из внедренных в крупных компаниях, всего четыре года), руководители утверждают, что они уже окупаются — и не только за счет улучшения репутации, но и благодаря росту производительности и инновационности, повышению качества продукции и вовлеченности сотрудников. Ник Уилсон, глава HPE South Pacific (организации с одной из самых масштабных программ), говорит, что ни одна другая инициатива не принесла столько пользы в самых разных сферах.
Один из неожиданных эффектов — то, что руководители задумались: как, учитывая индивидуальные потребности всех сотрудников, лучше раскрыть талант каждого? «Программа SAP заставляет глубже узнавать людей, чтобы понимать, как управлять ими, — говорит Сильвио Бесса, старший вице-президент по цифровым услугам для бизнеса. — Она помогает мне расти как менеджеру».
Идея коротко
ПРОБЛЕМА
Люди с неврологическими заболеваниями, такими как расстройства аутистического спектра, апраксия
и дислексия, нередко обладают превосходной памятью и уникальными способностями — например, в математике. Но эти люди редко бывают вовлечены
в экономику.ПРИЧИНА
Нейроотличные кандидаты, которые могли бы стать ценными сотрудниками, не проходят традиционные процедуры найма и карьерного роста из-за стереотипа, будто рабочие процессы требуют полного соответствия единым стандартам.
РЕШЕНИЕ
Крупные компании — такие, как SAP, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, Willis Towers Watson и EY, — все чаще меняют кадровую политику, чтобы раскрыть потенциал нейроотличных людей. В процессе они также начинают лучше понимать и использовать способности всех сотрудников.
КАКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ОТКРЫВАЕТ НЕЙРОРАЗНООБРАЗИЕ
«Нейроразнообразие — это концепция, согласно которой неврологические особенности вроде аутизма и СДВГ представляют собой результат нормальной, естественной вариативности человеческого генома, — пишет в своем блоге на сайте журнала Psychology Today Джон Элдер Робисон, страдающий синдромом Аспергера научный сотрудник и сопредседатель рабочей группы по нейроразнообразию в Колледже Вильгельма и Марии. — Ее сторонники полагают, что нейроотличным людям нужно не лечение, а поддержка и адаптация». Мы разделяем это мнение.
По отношению друг к другу все мы в какой-то мере люди с иными возможностями (выражение, используемое нейроотличными людьми): мы рождены разными и по-разному воспитаны. Наше мышление — результат врожденных особенностей («харда») и опыта («софта»).
Руководители знают, какие преимущества дает организации разнообразие в происхождении, образовании, гендере, культуре и других характеристиках сотрудников. Плюсы нейроразнообразия еще более очевидны. Можно сказать, что нейроотличные люди обладают особой «прошивкой»: они способны генерировать идеи по созданию или выявлению ценности. Нейроотличные тестировщики ПО из НРЕ обратили внимание, что в проектах одного клиента перед запуском постоянно возникали сбои. Нетерпимые к беспорядку, они указали на его излишнюю толерантность к хаосу в процессах. Клиент осознал, что слишком ослабил контроль, и с помощью тестировщиков изменил процедуру запуска проектов. А в SAP нейроотличный аналитик клиентской поддержки создал специальный ресурс, чтобы клиенты могли сами решать частую проблему.
Несмотря на эти примеры, нейроотличные люди по-прежнему остаются кладезем нераскрытых талантов. Безработица среди них достигает 80% (сюда входят и люди с более серьезными расстройствами, не позволяющими участвовать в программах нейроразнообразия). А получив работу, даже высокофункциональные нейроотличные люди не могут себя реализовать. Участники программ рассказывали, как, несмотря на отличное образование, были вынуждены соглашаться на неквалифицированный труд. Когда SAP запустила программу «Аутизм на работе», на ее почту посыпались резюме от магистров электротехники, антропологии, био- и экономической статистики, бакалавров информатики, математики и физико-технических наук. У некоторых было две степени, многие имели дипломы с отличием и разные награды. Один кандидат даже представил патент на изобретение.
Неудивительно, что люди с аутизмом, обладающие подобным послужным списком, оказываются эффективными, а порой и уникальными сотрудниками. За два года более 30 участников программы НРЕ устроились тестировщиками ПО в министерство социальных служб Австралии (DHS). Предварительные результаты показали, что нейроразнообразные группы тестировщиков на 30% производительнее прочих.
С НРЕ стало сотрудничать и австралийское министерство обороны, заинтересованное в специалистах по кибербезопасности. Участники новой программы будут анализировать логи и другие источники неупорядоченных данных, выявляя признаки вмешательств или атак. На основе методов оценки, используемых в израильской армии, министерство отобрало кандидатов с нужными способностями. (Израильское разведподразделение 9900, ответственное за анализ аэро- и космофотоснимков, создало группу аналитиков с аутизмом: они способны выявлять закономерности, не замечаемые нейротипиками.)
Сегодня технологическим и другим отраслям остро недостает профессионалов. По данным Европейской комиссии, к 2020 году в ЕС возникнет дефицит в 800 тыс. ИТ-специалистов. Максимальная недостача ожидается в стратегически важных и стремительно развивающихся областях, таких как информационная аналитика и внедрение ИТ-услуг, — и именно в них сильны многие нейроотличные люди.
ЧТО МЕШАЕТ КОМПАНИЯМ НАНИМАТЬ НЕЙРООТЛИЧНЫХ ЛЮДЕЙ?
Все дело в том, как именно фирмы ищут и привлекают кадры, как отбирают кандидатов.
Кадровые процессы, особенно в крупных компаниях, едины для всей организации. Однако нейроотличные люди не вписываются в их рамки. «SAP нужна универсальность — но если стричь всех под одну гребенку, мы лишимся людей с аутизмом», — объясняет Анка Виттенберг, директор по разнообразию и инклюзии.
Кроме того, нейроотличные люди редко соответствуют стандартам «хороших сотрудников» с развитыми навыками общения и командной работы, высоким эмоциональным интеллектом, умением продавать и убеждать, способных быстро включаться в работу и т. д.
Однако ценность для компании можно создавать по-разному. Сегодня острейшая конкуренция разворачивается в сфере инноваций. Это заставляет организации искать максимального многообразия, обращаться к «пограничным» людям и идеям. Сильвио Бесса поясняет: люди, которые видят мир иначе и не вполне вписываются в коллектив, «помогают компании перестать смотреть в одну сторону».
Может показаться, что для достижения разнообразия необязательно менять процедуры найма и развития персонала. И многие руководители продолжают создавать списки требований сверху вниз — от стратегий к навыкам, формулируя на их основе описания вакансий и инструкции для кадровиков. Но здесь на пути нейроотличных кандидатов возникает две проблемы.
Первый камень преткновения — собеседование. Каким бы хорошим специалистом ни был нейроотличный человек, скорее всего, он испытывает сложности в общении. В частности, люди с аутизмом редко смотрят в глаза, странно ведут себя при разговоре и могут излишне откровенно рассказывать о своих слабых сторонах. Многие не уверены в себе, поскольку уже имеют опыт неудач. У нейроотличных людей меньше шансов успешно пройти собеседование, чем даже у менее способных нейротипиков. Опыт SAP и НРЕ показывает: чтобы раскрыть потенциал участников программы, нужны недели или даже месяцы. (К счастью, как мы увидим, оценить способности кандидата можно не только на собеседовании.)
Вторая проблема, общая для крупных компаний, связана с представлением о необходимости стандартизированного подхода. Как уже говорилось, работа с участниками программ нейроразнообразия требует отхода от привычных практик. Руководители должны перестать требовать от всех соответствия единому стандарту и начать прислушиваться к индивидуальным особенностям каждого. Как правило, создание особых условий (например, изменение освещения или покупка шумозащитных наушников) не влечет больших затрат. Но от руководителя требуется и особый настрой по отношению к нейроотличным сотрудникам.
КАК ПЕРВОПРОХОДЦЫ МЕНЯЮТ ПРАВИЛА ИГРЫ
В технологичных отраслях эксцентричные сотрудники давно не редкость. Гуру в своем деле, но неуклюжий в обществе ботаник-сисадмин стал своеобразным культурным символом. В книге «NeuroTribes» («Нейроплемена») Стив Сильберман отмечает, что людей с аутизмом особенно много в Силиконовой долине. Он и другие ученые предполагают, что у многих незаурядных ИТ-специалистов может быть недиагностированное РАС. Так что наем нейроотличных специалистов вписывается в отраслевую культуру, признающую ценность «сумасшедших гениев».
За последние годы уже несколько компаний взяли эту идею на вооружение. Хотя их программы различаются, у них много общего — не в последнюю очередь из-за опоры на опыт Specialisterne. Торкил Зонне основал эту компанию в 2004 году, когда у его третьего ребенка диагностировали аутизм. За несколько лет она разработала и испытала методы оценки и обучения нейроотличных сотрудников, а также управления ими (эти методы не включают собеседования) и продемонстрировала преимущества модели, открыв фирму по тестированию ПО.
В 2008 году Зонне основал фонд Specialist People Foundation (сейчас Specialisterne Foundation), чтобы поделиться опытом и убедить транснациональные корпорации запустить программы нейроразнообразия. В основе большинства таких программ — подход Specialisterne.
Он включает семь основных рекомендаций.
Используйте опыт социальных партнеров. Руководитель компании может быть специалистом в своей области, но он, скорее всего, мало знает об аутизме и нейроразнообразии. Кроме того, компании не вторгаются в частную жизнь сотрудников — а именно там нейроотличным людям может понадобиться помощь.
Компании заключают соглашения с социальными партнерами — государственными или некоммерческими организациями, помогающими людям с ограниченными возможностями получить работу. SAP работает с калифорнийским департаментом реабилитации, пенсильванским управлением профессиональной реабилитации, а также некоммерческими организациями и зарубежными агентствами. НРЕ сотрудничает с австралийской организацией Autism SA. Подобные инициативы помогают компаниям соблюдать местные стандарты найма людей с ограниченными возможностями; отбирать кандидатов из списков нейроотличных людей, ищущих работу; оценивать их способности; получать средства на их обучение и проводить это обучение; обеспечивать постоянную поддержку и наставничество (особенно вне рабочего времени). Превращение нейроотличного человека из иждивенца в налогоплательщика настолько выгодно для экономики, что в Германии государство финансирует работу по удержанию и поддержке таких сотрудников. По некоторым оценкам, отдача от трудоустройства нейроотличных людей может достигать $50 тыс. на человека в год.
Используйте нестандартные процедуры оценки и обучения без собеседований. Specialisterne придумала особые «тусовки» — неформальные встречи на полдня, где нейроотличные кандидаты могут проявить свои способности в непринужденном общении с руководством. В конце каждой встречи несколько кандидатов отбираются для аттестации и обучения в течение двух-шести недель. Они создают программируемых роботов из наборов Lego Mindstorms для разных проектов — сначала индивидуально, затем в группах. Проекты постепенно усложняются, приближаясь к реальным рабочим задачам. Некоторые компании расширяют обучение — SAP, например, ввела модуль «Навыки общения», где кандидатов знакомят с нормами поведения в профессиональной среде. Как правило, занятия финансирует государство или НКО, а обучающимся платят стипендию.
Несмотря на трудности в общении, во время пробного проектного периода кандидаты часто демонстрируют сложные поведенческие модели сотрудничества и взаимной поддержки. Например, в НРЕ группам поручили придумать надежную систему роботизированной подачи таблеток. Во время презентации один кандидат вдруг замер. «Извините, я не могу, — сказал он. — У меня все слова в голове перепутались». Его нейроотличные партнеры бросились на помощь, подбодрили его — и он сумел закончить.
Расширяя процедуру оценки, подобные программы позволяют раскрыть способности кандидатов. НРЕ начала включать аналогичные принципы и в программы стажировок.
Обучайте других сотрудников и руководителей. Неформальные встречи помогут нейротипичным сотрудникам больше узнать о новых коллегах: например, о том, что им нужны особые условия или что их поведение может показаться странным. Руководителям нужно дать информацию о поддержке участников программы.
Создайте систему поддержки. Такая система необходима новым сотрудникам. SAP внедрила два «круга поддержки»: для работы и для личной жизни. В первый круг входят руководитель группы, друг из числа коллег, коуч по рабочим и бытовым вопросам, наставник по профессии, а также «партнер-кадровик», отвечающий за группу участников программы. Друг из числа коллег помогает с повседневными задачами, управлением нагрузкой и приоритетами. Коучи по рабочим и бытовым вопросам, как правило, предоставляются социальными партнерами. Те же партнеры дают консультации по профессиональной реабилитации и должностным обязанностям. Конечно, важна и поддержка близких.
В НРЕ новые нейроотличные сотрудники входят в группы по 15 человек в соотношении 4:1 к нейротипикам. Вопросами нейроразнообразия ведают два руководителя и консультант.
Адаптируйте систему карьерного роста. Нанятые по программе, как и прочие, нуждаются в планировании карьеры. Необходимо тщательно продумать процедуры оценки и развития с учетом потребностей нейроотличных людей. К счастью, со временем руководители учатся понимать их способности и ограничения. Производительность участников программы, как и других сотрудников, должна оцениваться — но несколько иначе и с иными целями. Не следует делать послаблений — напротив, нейроотличные сотрудники должны выполнять больше требований, чем прочие: помимо должностных обязанностей, у них есть еще и цели программы.
Некоторые участники быстро вливаются в коллектив и идут на повышение. В группах НРЕ сотрудник может накопить опыт среди участников программы, а затем перейти в общую команду.
Масштабируйте программу. К 2020 году SAP намерена довести долю нейроотличных людей в штате до 1% (что примерно соответствует их доле в населении). Microsoft, НРЕ и другие также расширяют программы. Нейроотличных людей легче трудоустроить в тех сферах, которые им хорошо даются (тестирование ПО, бизнес-аналитика, кибербезопасность). Однако SAP создала уже 18 должностей и устроила на них более 100 участников программы. Один руководитель признается: «Ожидалось, что новые коллеги будут сильны в монотонной работе — например, тестировании ПО. Но они оказались полезны в самых разных ролях». Среди них — менеджер по продуктам, помощник кадровика, младший консультант по решениям SAP для бизнеса и сотрудник службы поддержки. Последние двое рушат стереотип, будто люди с аутизмом не способны к работе, связанной с общением.
НРЕ направляет нейроотличных специалистов к клиентам группами по девять человек — в сущности, предлагая набор уникальных способностей, даруемых нейроразнообразием. Эта модель весьма перспективна в плане масштабирования, потому что позволяет трудоустроить много людей сразу, а растущий спрос расширяет спектр доступных должностей.
Пропагандируйте программу. Успех программ нейроразнообразия заставил ряд компаний задуматься, не отсекают ли традиционные процедуры найма и других людей с ценными навыками. SAP проводит исследование с целью сделать кадровые практики подходящими для нейроотличных людей, чтобы программу нейроразнообразия можно было вообще закрыть. Те же задачи ставит и Microsoft.
Компании уже ощутили отдачу от программ. Некоторые преимущества очевидны: появилось много отличных специалистов в сложных областях. Ошибок стало меньше, а производительность выросла. И SAP, и НРЕ отмечают нейроотличных сотрудников, создавших инновации (так, в SAP была решена техническая проблема, что позволило сэкономить около $40 млн).
Есть и менее заметные, но не менее важные преимущества. Один топ-менеджер рассказал, что коммуникацию в компании пришлось сделать более четкой — чтобы сообщения были понятны сотрудникам с аутизмом, которые с трудом воспринимают намеки, иронию и другие языковые тонкости. Это помогло наладить взаимопонимание между всеми сотрудниками. Перфекционизм нейроотличных тестировщиков ПО в НРЕ заставил клиентов повысить планку и перестать считать проблемы с кодом неизбежным злом. Кроме того, повысилась вовлеченность сотрудников: нейротипики признаются, что работа с нейроотличными коллегами поднимает командный дух. По наблюдениям, участники программ, благодарные за эту возможность, лояльны к компании и редко увольняются.
Наконец, программа улучшает репутацию организации. Компании-первопроходцы были признаны ООН примерами ответственного управления и получили награды за глобальное корпоративное гражданство.
ПОДВОДНЫЕ КАМНИ
Конечно, проблемы неизбежны. Кандидатов много, а заранее оценить их трудно: нейроотличные люди не всегда осознают или афишируют свои особенности. НРЕ помогает вузам и школам внедрять программы профподготовки нейроотличных учащихся. В них используются видеоигры, робототехника и другие занятия. С вузами сотрудничает и Microsoft.
Еще одна проблема — несбывшиеся мечты тех, кто не вошел в программу. С этим нужно работать. Главе одной из компаний написали родители молодого человека, который так и не получил работу. Программа давала надежду, что он найдет себя в профессии, и неудача очень их огорчила. Чтобы смягчить ситуацию, с родителями юноши встретились руководители программы — семьи некоторых из них уже испытали похожие проблемы и эмоции.
Ряд сложностей связан с общением и восприятием справедливости. В одной компании сотрудник, страдавший от сенсорной перегрузки, получил отдельный кабинет, в то время как в соседнем отделе в таком кабинете теснились четверо. Возник конфликт. Его удалось погасить, объяснив особенности нейроотличного сотрудника. Порой нейротипиков раздражает излишняя откровенность людей с аутизмом. Например, один участник программы заявил коллеге, что тот плохо пахнет. Руководители должны помогать сглаживать неловкие моменты.
Некоторые руководители признавались, что программа усложнила их работу. Например, многие нейроотличные люди — перфекционисты, и им трудно понять, какие недостатки стоит исправлять, а какие нет.
Отдельная непростая задача — управление стрессом. Участники программ часто проявляли сильное беспокойство в неожиданных и неконтролируемых ситуациях — например, при сбоях, мешавших им работать. Многие из опрошенных считали проблемой необходимость реагировать на стресс нейроотличных коллег. Чтобы держать себя в руках, некоторым участникам необходимо работать неполный день, что не всегда удобно.
В компании должны быть специалисты, способные выявлять и разрешать подобные проблемы. Многие руководители утверждают, что при должной поддержке нейроотличные люди работают практически так же, как нейротипики. Менеджеры SAP опасались, что не смогут контролировать участников программы удаленно — но и это оказалось возможным (при поддержке на местах со стороны коллег и наставников).
ТЕКТОНИЧЕСКИЙ СДВИГ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Программы нейроразнообразия стимулируют компании внедрять новый стиль управления, создавая каждому сотруднику условия, в которых его способности раскроются максимально.
В SAP говорят, что люди похожи на сложные по форме элементы пазла. Раньше компании просили сотрудников срезать неровности и становиться прямоугольниками: так их проще сложить вместе. Но эти неровности необходимы для создания инноваций. «Деловой мир долго упускал преимущества сложности», — говорит Анка Виттенберг.
Пора менять подход: руководителям придется потрудиться, чтобы совместить все элементы, относясь к людям не как к взаимозаменяемым носителям ресурсов, а как к уникальным сокровищам. Это непросто — но и результат будет колоссальным. «Инновации, — продолжает Виттенберг, — чаще всего рождаются в самых потаенных уголках разума».
