Инструмент коучинга GROW представляет собой пошаговый процесс для проведения коучинга, внимание в которых фокусируется на вопросах, нацеленных на помощь сотруднику в достижении его/ее целей. Этот инструмент имеет особую ценность в качестве части развития в определенной роли, а также он может применяться как одна из частей формальных или неформального коучинга.
Модель коучинга GROW очень хорошо известна на коммерческой арене, тем не менее у нее также имеются многочисленные приложения в повседневной жизни. Исключительная ценность модели GROW состоит в том, что она предоставляет эффективную и структурированную методологию, которая оказывает помощь как в эффективном определении целей коучинга, так и для процесса решения проблем.
Содержание
Какие преимущества следуют из применения такого коучинг подхода?
- Он обеспечивает полезную практическую конструкцию для коучинга людей таким образом, чтобы они могли самостоятельно находить решения проблем.
- Он высвобождает новые идеи и формирует образ мышления, которые подталкивают сотрудника в сторону достижения желаемых целей коучинга.
- Он помогает сотруднику более четко увидеть свою проблему. Задавая коучинг вопросы из инструмента GROW, вы сможете убедиться, что вам вовсе не нужно быть экспертом в обсуждаемом вопросе для того, чтобы быть полезным.
Методология коучинга
- Он обеспечивает полезную практическую конструкцию для коучинга людей таким образом, чтобы они могли самостоятельно находить решения проблем.
- Он высвобождает новые идеи и формирует образ мышления, которые подталкивают сотрудника в сторону достижения желаемых целей коучинга.
- Он помогает сотруднику более четко увидеть свою проблему. Задавая вопросы из инструмента GROW, вы сможете убедиться, что вам вовсе не нужно быть экспертом в обсуждаемом вопросе для того, чтобы быть полезным.
Определения:
Цель (GOAL): В чем состоит необходимость коучинга? Согласуйте тему для обсуждения. Согласуйте специфические требования для коучинговых сессий. Если нужно, поставьте долгосрочные цели.
Реальность (REALITY): Сбор и оценка исходных данных. Предложите провести самооценку текущей стиуации. Предложите специфические примеры обратной связи. В своей беседе постарайтесь избегать предположений и допущений, или проверяйте их.
Варианты (OPTIONS): Проясняйте и оспаривайте преувеличенные достижения. Постарайтесь перекрыть полный диапазон вариантов. Побуждайте сотрудника делать предположения, но делайте предположения за него. Необходимо обеспечить, чтобы сотрудник сами делали выбор. Ваша задача только задавать проясняющие стимулирующие и открытые вопросы.
На пути вперед (WAY FORWARD): Помогите сотруднику определить шаги к достижению цели и временные рамки. Определите возможные препятствия. Согласуйте со сотрудником, какая помощь нужна ему от вас .
Бесплатный каталог политик и процедур по вопросам развития персонала
Шаг 1 – Поставьте цель.
- Определите и согласуйте с вашим сотрудником требуемые цели и конечные результаты, которые должны быть достигнуты во время коучинга.
- Помогите сотруднику определить требуемые цели, которые должны быть индивидуальными, измеряемыми и реалистичными.
- Обеспечьте собственную проверку ценности аргументации, скрывающейся за согласованными целями, а также убедитесь, что вы оба понимаете пробелы в показателях между нынешней ситуацией и требуемыми конечными результатами.
Вопросы коуча — тренера:
Чего бы вам хотелось достичь время коучинга?
Что вам нужно узнать или понять?
Что, как вам бы хотелось, должно было бы произойти, но не происходит сейчас?
Что бы вы стали рассматривать в качестве свидетельства успеха?
Что бы вы хотели изменить после этого занятия?
Как вы можете узнать, что вы достигли поставленные цели?
Как вы можете узнать, что проблема решена?
Шаг 2 – Проверьте текущую реальность.
- Добейтесь взаимного понимания текущей ситуации.
- Попросите сотрудника описать первым такое понимание, а затем предоставьте свое собственно понимание ситуации.
- Не пытайтесь сразу же предлагать готовое решение, что поставленная цель сохраняет свою ценность.
Вопросы коуча-тренера:
Что происходит в настоящий момент?
Каково ваше понимание текущей ситуации?
Почему вы считаете, что оно правильное?
Какие другие факторы имеют к этому отношение?
Каково понимание текущей ситуации у других людей?
Что вы попробовали применить до сих пор?
Какие препятствия пришлось бы преодолеть на этом пути?
Какими ресурсами вы уже обладаете?
В чем состоит их результат?
Шаг 3 – Исследуйте варианты.
- Пусть ваш сотрудник сформирует как можно больше возможных вариантов.
- Стимулируйте своего сотрудника, чтобы он первым предложил свои варианты, и предлагайте ваши собственные только в исключительных случаях.
Вопросы коуча-тренера:
Что вы могли бы сделать для изменения ситуации?
Какие имеются альтернативы для такого подхода?
Какие возможности для действий вы для себя видите?
Какие, как вы видели, подходы / действия уже были применены другими, или применялись вами в подобных обстоятельствах?
Хотите ли вы услышать мои размышления по данному вопросу?
Кто мог бы быть способным предоставить помощь?
Что было бы, если бы то или иное препятствие было устранено?
В чем заключаются преимущества и недостатки каждого варианта?
Какими факторами вы бы воспользовались для того, чтобы взвесить варианты?
Какие варианты вам больше всего нравятся?
Какие варианты вы выбираете?
Что еще вы могли бы сделать?
Шаг 4 – Определите пути движения вперед.
- На шагах 2 и 3 предоставьте информацию, которая позволит сотруднику увидеть, каким образом они могут достичь свои поставленные цели.
- Окончательный шаг для вас состоит в том, чтобы стимулировать сотрудника на выполнение необходимых действий.
- Предоставьте сотруднику руководство и помощь в определении последующих шагов.
Вопросы коуча-тренера:
Каковы ваши следующие шаги?
Уточните, когда бы вы хотели их применить?
Что может встать на этом пути?
А как бы вы смогли бы их преодолеть?
В какой поддержке вы нуждаетесь?
В какой форме и когда бы вы хотели получить помощь?
Оцените по шкале от 1 до 10 насколько вы заинтересованы предпринять действия на этих шагах?
Что могло бы остановить вас на пути вперед?
Каким образом данное действие соотносится с вашими целями?
Насколько вероятно, что этот вариант приведет к успеху?
Что еще вы хотели бы сделать?
В своем традиционном применении модель GROW предполагает, что коуч-тренер является организатором диалога и вовсе не должен быть экспертом в проблемах обучаемого, помогая ему в выборе наилучших вариантов, но не предлагая совет или указывая направление действий. Когда лидеры обучают членов своей команды, или действуют в качестве их менторов, это процесс может как применяться, так и не применяться. С одной стороны делать заключения самостоятельно более эффективно, нежели ждать, когда эти решения будут навязаны под давлением. С другой стороны, будучи лидером команды, у вас зачастую будут иметься знания эксперта, чтобы предложить их обучаемым. Итак, ваша работа состоит в том, чтобы руководить членами команды в поиске решений, которые оказались бы наилучшими для вашей организации.
Советы:
В принципе, надо пройти по всем этим шагам и понаблюдать за людьми, как они торопятся вперед, хватаясь за варианты и игнорируя реальность. В то же самое время, вам может быть придется вернуться на один шаг назад, пересмотреть цель, как только вы узнаете больше о реальной ситуации.
Модель GROW в основном зависит от правильной техники постановки вопросов. На каждом этапе струннику можно задать несколько различных вопросов. Хорошие вопросы включают в себя:
- Открытые вопросы, т.е. вопросы, на которые вы не можете просто ответить да или нет. Назначение таких вопросов состоит в развитии мыслительного процесса обучаемого.
- Вопросы не должны носить характер суждений, т.е. надо уважать потенциальные различия в мыслительных моделях у вас и вашего обучаемого – здесь не ставится задача внушить вашему сотруднику свою точку зрения. Скорее надо позволить ему/ей самим найти наилучшие пути движения вперед.
- Предоставляйте паузы в собеседовании для того, чтобы у сотрудника была возможность для обдумывания.
- Обеспечьте, чтобы поставленные цели были разумны, и разбейте их на достижимые этапы, что позволит вам поддерживать мотивацию.
- Стимулируйте сотрудника выдвигать много идей и вариантов, не останавливайтесь на одном или двух. Вы могли бы задать вопрос «А что еще?..», а затем подождать до тех пор, когда ваш сотрудник выступит с предложением других идей.
- Убедитесь, что к концу собеседования сформировался разумный план действий и проследите, чтобы все эти действия были выполнены.
Отметим, что в начале процесс может показаться немного «искуственным». Но чем чаще вы будете его применять, тем более комфортно вы будете себя чувствовать (также, как с получением новых навыков), и в конце вы могли бы негласно применять модель GROW во время собеседований или во время коучинга. Сделайте себе скидку на то, что вы не идеальны, и учитесь на собственном опыте.
