Дэниел Гоулман

Эстер — руководитель небольшой команды. Доброжелательная и вежливая, она неравнодушна к людям. Она умеет решать их проблемы, видит возможности там, где другие замечают лишь препятствия. Всегда в курсе дела, заражает коллег своей уверенностью и спокойствием. Ее начальник уверен, что ему повезло с подчиненной, и часто хвалит Эстер за эмоциональный интеллект (или EI). И действительно, сама Эстер считает высокий EI одной из своих сильных сторон и рада, что есть хотя бы один пункт, над которым не нужно работать в рамках программы развития лидерских качеств.

Однако вот что странно: даже будучи оптимисткой, Эстер чувствует, что ее карьера пробуксовывает. Она не может продемонстрировать высокие результаты, которые ждет от нее компания, и понимает, что одного эмоционального интеллекта явно недостаточно.

Ловушка, в которую попались Эстер и ее руководитель, довольно распространена: они слишком узко понимают эмоциональный интеллект. Поскольку оба сосредотачивают свое внимание лишь на общительности, «приятности» и умении войти в положение окружающих, они упускают из вида важнейшие элементы эмоционального интеллекта, которые помогли бы Эстер стать более сильным и эффективным лидером. Такому руководителю, как Эстер, может недоставать умения доносить до сотрудников нелицеприятную информацию, способности идти наперекор общепринятому мнению, стимулировать перемены и творческий подход, необходимый для нестандартного мышления. Но эти пробелы возникли не из-за эмоционального интеллекта Эстер как такового — они лишь свидетельствуют о том, что ее эмоциональные навыки развиты неравномерно. В той модели EI и эффективного лидерства, которую мы разработали за 30 лет изучения сильных сторон выдающихся руководителей, мы обнаружили, что сбалансированный набор конкретных навыков из спектра эмоционального интеллекта на самом деле готовит лидера именно к таким непростым ситуациям.

Есть много моделей эмоционального интеллекта, и у каждой свой набор навыков. Их часто сваливают в одну кучу, называя EQ, но мы предпочитаем сокращение EI. По нашему мнению, EI состоит из четырех зон: самосознания, самоконтроля, социального восприятия и умения налаживать отношения. Каждая зона тесно связана с несколькими навыками эмоционального интеллекта — получаемых с опытом качеств, которые позволяют вам достигать отличных результатов в работе вообще и в качестве лидера в частности (см. таблицу ниже). Они включают в себя области, в которых Эстер явно сильна: эмпатию, оптимизм и самоконтроль. Но среди навыков есть и такие важные качества, как умение достигать целей, авторитет, способности разрешать конфликты, работать в команде и вдохновлять других. Они требуют не меньше работы с эмоциями, чем первый набор навыков, и тоже должны быть приоритетными для развития будущего лидера.

Например, если бы Эстер умела разрешать конфликты, то смогла бы донести до людей неприятную информацию. А если бы она обладала авторитетом в глазах своих сотрудников, ей бы самой хотелось донести до них критическую обратную связь, чтобы повести за собой и помочь в профессиональном росте. Представим себе, что у Эстер есть властный и резкий коллега. Вместо того чтобы стараться смягчить его негативное поведение всякий раз, когда она сталкивается с ним, Эстер следует использовать более широкий спектр навыков EI для привлечения внимания коллеги к этому вопросу. Для этой задачи ей пригодится эмоциональный самоконтроль, помогающий держать себя в руках, объясняя человеку, что именно плохо в его стиле общения. Выведение подспудно копящихся неприятных эмоций на поверхность и есть грамотное управление конфликтами. Эстер также могла бы использовать свой авторитет и дать понять коллеге, что она желает ему добра и хочет, чтобы он добился успеха, но просит проследить за тем, как его стиль общения отражается на окружающих. Так он сможет понять, что изменения в его поведении пойдут на пользу всем.

Если бы Эстер развивала в себе навык вдохновляющего лидерства, то добилась бы большего успеха, инициируя перемены. Лидер, обладающий этим качеством, способен сформулировать свое видение или миссию, которые эмоционально резонируют как с ним самим, так и с его подчиненными. А это и есть ключевая составляющая мотивации, которая так необходима для изменений: корреляция между эмоциональным интеллектом, инициированием перемен и визионерским лидерством подтверждена несколькими исследованиями.

Чтобы преуспеть, лидерам необходимо развить у себя целый спектр качеств EI. Если это произойдет, результаты для бизнеса не заставят себя долго ждать.

Как вам понять, что нужно улучшить в вашем эмоциональном интеллекте — особенно если вам кажется, что в некоторых зонах он достаточно развит? Проанализировав все двенадцать компонентов, вы поймете, в какой зоне вам еще нужно расти. Есть несколько формальных моделей эмоционального интеллекта, и многие из них снабжены собственными диагностическими инструментами. Когда вы решаете, какой инструмент выбрать, примите во внимание то, насколько хорошо он прогнозирует результаты, которые вы покажете как лидер. Некоторые тесты оценивают то, как вы сами себя видите; они во многом похожи на тесты типов личности, которые также опираются на самоощущение человека. Другие теории — например, президента Йельского университета Питера Саловея и его коллег — определяют EI как способность. Их тест MSCEIT коррелирует с тестом на IQ больше, чем какой-либо другой.

Мы рекомендуем круговую оценку, при которой собираются как ваши собственные рейтинги, так и мнения тех, кто вас хорошо знает. Эта внешняя обратная связь особенно важна для всех зон эмоционального интеллекта, включая самосознание (как вам еще понять, что вы недостаточно знаете самого себя?). Можно получить некоторое представление о своих сильных и слабых сторонах, попросив об обратной связи тех, кто с вами работает. Чем больше людей вы спросите, тем более полную картину получите.

Формальная круговая оценка, которая включает систематическое наблюдение за вашим поведением со стороны людей, которые с вами работают, часто не соответствует показателям IQ или личностных тестов. Но в то же время она дает самый точный прогноз эффективности лидера, текущих бизнес-результатов, вовлеченности и удовлетворения от работы (и от жизни). В эту категорию попадает и наша собственная модель, Emotional and Social Competency Inventory, или ESCI 360 — доступный на рынке продукт, который мы разработали вместе с Korn Ferry Hay Group для измерения двенадцати компонентов EI. Она основана на том, как другие оценивают видимые аспекты поведения лидера. Исследования обнаружили, что чем больше разрыв между собственными оценками и тем, как руководителя видят другие, тем меньше качеств эмоционального интеллекта на самом деле присутствует у лидера и тем хуже его результаты в бизнесе.

Эта оценка критически важна для полного представления о вашем эмоциональном интеллекте, но даже простое понимание того, что эти двенадцать навыков составляют часть EI — лишь важный первый шаг в решении проблемы. Самый эффективный метод восполнения дефицита EI — это коучинг. Когда вы будете пытаться жить по-новому, экспертная поддержка в моменты побед и поражений будет бесценна.

Даже людям с развитыми лидерскими качествами не помешает лучше разбираться в тех зонах эмоционального интеллекта, в которых им еще можно расти. Полагая, что эмоциональный интеллект — это «быть приятным во всех отношениях», или что ваш EI прекрасен, как вы сами, или (что еще хуже) что он не может помочь вам преуспеть в карьере, вы тормозите свое лидерское развитие. Не делайте этого.

Об авторах: Дэниел Гоулман — сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта, созданного на базе Школы профессиональной и прикладной психологии университета Ратгерс. Автор книг «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence. Bantam, 1995) и «Работа с эмоциональным интеллектом» (Working with Emotional Intelligence. Bantam, 1998). Ричард Бояцис — заслуженный профессор отделений организационного поведения и когнитивной психологии университета Кейс Вестерн Резерв.

Источник