Подумайте над описанным случаем фирмы «Маккинси» и выделите три момента, когда Вы поступили бы по-другому? Объясните, почему.

Данный клиент с головным офисом на Ближнем Востоке является одним из крупнейших и старейших банков в регионе. Он обслуживает розничный сектор, корпорации, казначейства и инвесторов, сочетая современные банковские услуги с традиционной практикой и ценностями. После полувека успешной работы клиент стал искать возможности для расширения своего бизнеса. Примерно в это время центральный банк Малайзии предложил клиенту рассмотреть вопрос о распространении своей деятельности на Малайзию и подтвердил готовность предоставить лицензию для работы в стране. Для оценки потенциальных возможностей в Малайзии клиент обратился с просьбой к фирме «Маккинси» выполнить традиционный анализ по входу на рынок. После представления нами стратегических рекомендаций клиент решил продолжить движение в этом направлении. Он просил нас о сотрудничестве в выполнении его амбициозной программы создания нового банка практически с нуля. Первым проектом, который нам предстояло выполнить для этого клиента, был проект входа на рынок. Клиент выбрал фирму «Маккинси» благодаря нашему ощутимому в странах Ближнего Востока и в Малайзии и нашим глубоким познаниям в сфере финансовых услуг. Клиент также оценил наши возможности по формированию международной группы экспертов, разбирающихся в непростых проблемах, связанных с подобным проектов (например, розничное обслуживание, банковские операции, информационные технологии, маркетинг). Наша работа по анализу рынка привела к укреплению наших отношений и к естественному переходу к стратегии и реализации развития. Мы помогли клиенту понять, какие возможности существуют на малайзийском рынке, и показать пути создания инновационного, нацеленного на клиентов банка, не похожего ни на любой другой банк на этом рынке. В течение следующих полутора лет, пока клиент принимал на работу президента и первый штат работников в Малайзии, мы работали с клиентом бок о бок при определении, разработке и создании важнейших элементов нового банка, включая:

Каналы распределения
Продукты и услуги
План организации и кадров
Технологии и операции
Маркетинг и привлечение клиентов
Финансовое планирование и управление
Правовое регулирование и администрирование
Физическую инфраструктуру и планы строительных площадок

В течение трех месяцев после запуска проекта банк открыл 12 отделений в соответствии с пятилетним графиком открытия 50 отделений. Помимо этого, банк сумел закрыть 300 вакансий, приняв на работу лучших из лучших. Все это было хорошо воспринято общественностью и прессой.

Банк уже наполовину выполнил свой пятилетний план, руководствуясь тремя принципами:
Удобство: Новый банк будет располагать бóльшим числом отделений и банкоматов в доступных местах, чем любой другой иностранный банк, иметь более продолжительные часы работы, и обладать технологиями мирового класса для эффективного выполнения банковских операций, что позволяет снизить время ожидания клиентов.
Обслуживание: Клиентам будет гарантировано первоклассное обслуживание в отделениях, от момента, когда клиента в дверях встретит дружелюбный сотрудник банка и до процесса продаж и обслуживания. При обучении сотрудников, в маркетинге и в дизайне токи контакта клиента со служащими банка на первое место ставятся интересы клиента.
Инновации, вводимые впервые: Банковские продукты будут формироваться с полным пониманием опыта клиентов. Банковские процессы будут ориентированы на пользователя, удобны, персонализованы и по большей части без использования бумаги.
Клиент хотел вырасти до международного уровня, и Малайзия выглядела подходящей площадкой для этого. Наш анализ по входу на рынок открыл для банка возможность выделиться среди других сочетанием традиционных ценностей с эффективностью, уникальными продуктами, первоклассным обслуживанием и широкой доступностью. Клиент решил продолжать в том же духе и просил нас помочь построить такой новый банк с нуля.
Хотя в Малайзии уже работали многие солидные банки, наш анализ позволил выявить ряд недочетов, на которые не обращали внимания. Наши беседы с частными и корпоративными клиентами и изучением непосредственных свидетельств конкурентов убедило нас в том, что эти недочеты открывают определенные возможности для нашего клиента.
Например, говоря в целом, международные банки предлагали серьезные продукты и обеспечивали качественное обслуживание, но для большинства клиентов они были неудобны или недоступны. Национальные банки обеспечивали широкий доступ, но не то качество, сервис, скорость и другие важные факторы, которых заслуживают клиенты. Между тем выводы одной маркетинговой фирмы, с которой мы сотрудничали, говорили о том, что малайзийцы вообще не доверяют банковскому сектору. Таким образом, у клиента появилась явная возможность сочетать эффективность с горячим служением своему делу, ценными продуктами, первоклассным сервисом и доступностью для всех клиентов банка, основанного на универсальных ценностях, которые все клиенты могут понять и принять.
Чтобы добиться успеха, клиенту было необходимо немедленно привлечь к себе внимание общественности, а также привлечь и удержать клиентов. Поскольку большинство частных потребителей банковских услуг и фирм уже имели деловые отношения с различными банками, клиенту следовало позиционировать себя как учреждение, предлагающее услуги и ценность, настолько качественные и отличающиеся от других, что клиенты захотели бы не только сменить «свои» банки, но и стать «проповедниками» нового банка.
Ниже приводятся ключевые вопросы, на которые должна была ответить группа:

Как будет выглядеть банк?
Каковы целевые рынки?
Какие отличия от других дадут конкурентные преимущества?
Как может банк обеспечить хорошее восприятие клиентов банковского обслуживания?
Какие продукты будут предложены при открытии банка? Какие особенности превращают банковские продукты в лучшие предложения для потребителей?
Что будет представлять собой головной офис? Сколько будет отделений при открытии банка? Сколько будет банкоматов, и где они будут располагаться?
Как нам инициировать процесс найма работников? Какой опыт и навыки сотрудников помогут банку отличаться от других подобных учреждений?
Каковы требования маркетинга к рекламе и открытию банка? Какие агентство могут наилучшим образом выполнить эти задачи для клиента?
Каковы затраты и общие финансовые результаты этой стратегии? Будет ли она привлекательна для головного офиса?

Данный проект дал нам возможность проявить как стратегическое, так и тактическое мышление. Формируя нашу команду, мы сумели объединить опыт и знания в данной отрасли с присутствием на местном рынке.
Поскольку клиенту для успешной работы «дома» требовался весь его существующий персонала, он начал работу в Малайзии вообще без служащих. Мы предоставили ресурсы для ликвидации этой проблемы, и по мере того, как база данных сотрудников росла от одного до более чем 300 человек. мы работали через день с клиентом, помогая ему создать банк.
Мы включили в рабочую команду сотрудников различных отделов нашей организации с опытом и знаниями в области банковского дела, финансовых услуг и конкретных бизнес-функций. Например, Роберт, владеющий знаниями в области технологий бизнеса и деловых операций, помог построить технологическую и операционную инфраструктуру. Эй-Минн руководил разработкой продуктов, испытаниями на рынке всех уникальных и отличающихся от всех других компонентов стратегии и разработкой комплексных планов маркетинга и паблик рилейшнз. Один из участников проекта является экспертом по Малайзии; другие по банковским картам; третьи по продажам.
Озгур, заместитель директора в то время, а ныне партнер, отвечал за руководство всей группой и следил за тем, чтобы клиент на Ближнем Востоке постоянно был в курсе того, как продвигаются дела у группы.
Арджай, куратор проекта в Малайзии, ставил пере собой две цели при выполнении своих функций:
Работать в тесном сотрудничестве с клиентом, чтобы выполнить нашу работу наилучшим возможным образом (например, представлять обоснованные рекомендации, нацеленные на успех клиента).
Помогать отдельным членам команды, когда им требуется помощь, и не мешать им, когда помощь не требуется.
Малайзийский президент был назначен через год после начала работы. В сотрудничестве с президентом мы определили и провели интервью с фирмами, подыскивающими кандидатов на высшие руководящие должности, и помогли заполнить первые 19 вакансий.
Пока постоянный штат не был укомплектован, мы продолжали работу. В сотрудничестве с президентом мы определяли, какие продукты следует предложить, как привлечь и удержать клиентов и где разместить отделения банка и банкоматы.
«Макксинси» и клиент действовали на единое целое на каждом критическом этапе осуществления проекта. Когда были приняты на работу менеджеры, мы с ними плотно работали, чтобы встроить каждого из них и их идеи в общий процесс создания банка.
Наши анализ конкурентной среды выявил слабые места существующих в стране банков, которыми наш клиент мог бы обратить в свое преимущество. Например, на раннем этапе проекта мы отправились в другой банк, чтобы провести самую обычную транзакцию. Придя в банк, мы взяли номерок, а затем стали ждать и наблюдать. Когда мы убедились, что обслуживание у конкурента находится не на должном уровне, мы выработали некоторые идеи о том, как сделать банк клиента действительно не таким, как другие банки. Банк клиента полностью нацелен на обслуживание клиентов, задолго до того, как клиент открывает дверь банка и после того, как он оттуда уходит.
Мы жестко отбирали факты, пользуясь специальными фокус-группами, чтобы узнать о предпочтениях клиентов на каждом этапе. Чтобы помочь клиенту составить карту перспективных мест для размещения отделений банка, мы посетили различные городские районы и города, сделали фотографии и побеседовали с потенциальными клиентами. Мы разработали стратегию переговоров относительно сетей банкоматов с третьими сторонами и центральным банком. Мы посещали здание за зданием с агентами риэлтерских фирм в поисках нужного места для размещения головного офиса, в пределах доступности аэропортов, гостиниц и ресторанов. Мы даже помогли выбрать цвета краски.
Вместе с клиентом мы разработали организационные структуры и отчеты о прибылях и убытках, соответствующие ожидаемому росту. Мы разработали систему ИТ со встроенными преимуществами выполнения ключевых процессов, в частности, упрощение открытия и обслуживания счета.
Мы разработали требования к комплексному маркетингу и его реализации, определи потенциальные маркетинговые агентства и провели предварительную подготовку президента и руководителя отдела маркетинга для принятия окончательных решений. Мы также работали с фирмой, занимавшейся пиаром, над выработкой планов открытия банка.
Все это время наша группа была сосредоточена на подготовке клиента к передаче ему полного контроля с момента открытия банка. Мы работали бок о бок с новыми служащими по мере их приема на работу, взаимно обогащаясь друг у друга различными навыками и поддерживая их до тех пор, пока они полностью не освоили свои соответствующие функции.
Нам пришлось изменить наши представления о банковских операциях. Вместо того, чтобы заявлять, что то или иное невозможно или никогда раньше не делалось, мы спрашивали друг друга: Понравится ли это клиентам? Как это будет работать? Можно ли это сделать с минимальными затратами? А затем мы совместно находили решение. Это вело к целому ряду новинок, например, к первому многофункциональному банкомату и дебитовой карточке с контактными и бесконтактными функциями.
Чем больше мы накапливали фактов и информации, чем больше мы посещали конкурентов и беседовали с потенциальными клиентами, тем больше идей у нас появлялось.
Когда мы узнали, что обычно для открытия счета клиента и получения им дебитовой карточки и PIN-кода требуется 5 дней, мы поставили перед собой задачу улучшить эту ситуацию. Мы поставили целью выдавать кар точку на месте, чтобы клиент мог выходить из отделения уже с карточкой на руках.
Наши исследования привели к появлению впервые семи новинок для клиента. Например, в банке теперь действует автоматика вместо кассиров, благодаря чему транзакции клиентов выполняются быстро и эффективно, что позволяет банку сосредоточиться на качестве обслуживания клиентов.
Мы также выяснили, что банк для упрощения обслуживания клиентов может воспользоваться малайзийскими идентификационными картами (удостоверениями личности). Наш клиент является первым банком, который дает возможность посетителям воспользоваться этими идентификационными картами (или любой иной чиповой карточкой) для подтверждения своей личности уже у дверей банка, где такая кар точка будет отсканирована. С этого момента клиентам не нужно будет тратить время на вписывание личных данных в формы заявок на получение займа, открытия текущего счета и т.д., и каждого посетителя банка можно приветствовать, назвав по фамилии.
Чтобы достичь этих революционных изменений, все сотрудники клиента и «Маккинси» должны были изменить свое представление о банковских процедурах. Нас не могло удовлетворить существующее положение дел. А поэтому, вместо того, чтобы заявлять, что то или иное невозможно или никогда раньше не делалось, мы спрашивали друг друга: Можно ли это сделать? Понравится ли это клиентам? Как это будет работать? Можно ли это сделать с минимальными затратами? А затем мы совместно находили решение.
На открытии банка присутствовал премьер-министр Малайзии, а в прессе появились хвалебные отзывы. Клиент с успехом вышел на международный уровень и приобрел большую известность у населения Малайзии.