За свою 20-летную карьеру в области управления персоналом я успела поработать в ряде крупных западных компаний с “крутыми”и “передовыми” департаментами управления персоналом. И в каждой из них я столкнулась с примерами использования методики оценки по принципу “360 градусов”.
Где-то эта технология использовалась как способ годовой аттестации персонала. Где-то — как обязательный элемент процедуры повышения грейда или перевода на руководящую позицию (promotion). Где-то это был элемент программы развития лидерского потенциала. Но везде попытки эффективного использования этого метода оценки вызывала сложности и проблемы.
Содержание
6 причин почему метод оцеки «360 градусов» не работает
Я приведу шесть причин, по которым, я считаю, что данный метод аттестации и оценки не может работать эффективно.
Метод “360 градусов” как способ оценить и аттестовать работников
С самыми большими проблемами в вопросе адекватного применения этого метода я столкнулась в компаниях, которые пытались использовать принципы оценки персонала “360 градусов” для того, чтобы тем или иным способом поощрять, наказывать и продвигать сотрудников. Когда бонусы, грейды или карьера стояли на кону, сотрудник шли на всевозможные ухищрения, чтобы завысить свои результаты и выставить себя в лучшем свете:
- Пускаем пыль в глаза. Работники сознательно приглашали участвовать в анкетировании только сотрудников, которые дадут позитивные оценки.
- За что кукушка хвалит петуха? За то, что хвалит о кукушку. Договаривались между собой о нейтральности отзывов в отношении друг друга по принципу — я тебе хороший отзыв, а ты мне.
- Кручу-верчу, запутать хочу или игра со статистикой. У многих сотрудников все хорошо с математикой. Например, если пригласить принять участие в анкетировании много коллег, то шансы, что твои результаты будут где-то посередине шкалы, существенным образом возрастают. И этим грех не воспользоваться.
- Барская просьба — строгий приказ. В случае, когда необходимо было дать отзывы на руководителя, подчиненные, несмотря на все заверения о конфиденциальности и анонимности, из-за всех сил пытались петь дифирамбы, разумно думая наперед о своем годовом бонусе и карьерных перспективах.
- Закон как дышло, куда повернул, туда и вышло. Менеджеры из-за всех сил давили на службу персонал, чтобы вопросы в аттестационных опросниках были максимально нейтральными и в случае чего давали множество вариантов для оправдания и двоякой интерпретации.
- Культурные различия. Международное применение методики “360 градусов” без адаптации к местным традициям также вызывало множество проблем и казусов. На моей практике были случаи, когда в странах Африки руководители платили свои подчиненным деньги за “правильные” отзывы. В странах буддийского региона сотрудники вовсе не готовы были делиться конструктивной критикой на коллег, поскольку любое распространение негативных мыслей и информации — это удар по карме. А своя карма, как известно, дороже всех корпоративных политик. На Ближнем Востоке клановость и семейственность давала о себе знать. Работники, принадлежащие к одному и тому же роду, с завидным постоянством давали лестную характеристику на своих, и всячески старались опорочить представителей соперничавшего с ними рода.
В результате чего, зачастую, информация, собранная посредством on-line анкет опросников “360 градусов», не представляла никакой объективной ценности и оказывалась профанацией и пустой тратой времени и ресурсов. Зато на бумаге все выглядело красиво и в “лучших традициях передовых технологий”.
Метод “360 градусов” как способ получения обратной связи для профессионального и лидерского развития.
Однако, у меня так же был опыт убедиться что методика “360 градусов” может работать эффективно , если ее применять не как оценочно-аттестационный механизма, а как способ для получения обратной связи с целью развития лидерских качеств. В одной из западных компаний я увидела, как в один прекрасный день компания четко сказала: “ Мы прекращаем использовать данные опросников для любых аттестационных целей. Теперь это будет только механизм саморазвития и обратной связи”. Были предложены новы правила игры:
- Сотрудник сам решает когда и как он хочет пройти онлайн оценку “360 градусов”.
- Сотрудник волен сам решать, захочет ли он делиться данными опроса со своим непосредственным руководителем и менеджером по кадрам.
- Сотруднику рекомендовали не только провести анкетирование сотрудников, но и по результатам опроса организовать 30 минутное собеседование с каждым или некоторыми участниками опроса, для того чтобы уточнить результаты и выслушать предложения по развитию своих межличностных компетенция и лидерских качеств.
Как результат, уровень использования метода оценки “360 градусов” вырос за год на 57%. Интересно отметить, что сотрудники по собственной инициативе стали использовать результаты анкетирования, чтобы проиллюстрировать руководству прогресс в развитии своих лидерских компетенций, объективно доказать необходимость тех или иных тренингов или проиллюстрировать уровень сотрудничества с участниками команды во время годовой оценки. Такая метаморфозам произошла как только метод “360 градусов” перестал быть поощрительно-репрессивным механизмом и стал добровольной платформой, которая позволяла людям получить обратную связь от коллег и сотрудников.
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна
